Um dia, você se torna um líder. Numa segunda-feira, está rindo e conversando com os colegas sobre a vida e o trabalho, e fofocando sobre quão estúpida pode ser a chefia. E na terça-feira você é a administração. Você é o chefe. De repente, tudo parece diferente porque é diferente. A liderança requer comportamentos e atitudes diferentes — para muitos, tudo é novidade na nova função. Antes de se tornar um líder, o sucesso diz respeito exclusivamente ao seu
crescimento pessoal.
Quando você vira um, o sucesso passa a depender do crescimento dos outros.
Há, sem dúvida, muitas maneiras de ser líder. Basta olhar para a desenvoltura e espontaneidade de Herb Kelleher, que pilotou a Southwest Airlines por 30 anos, e para Bill Gates, o discreto inovador da Microsoft, para se dar conta de como pode ser variado o espectro de líderes. Na política, compare Churchill e Gandhi. No futebol,
Garrincha e Pelé. Cada um deles forneceria uma lista de “regras”. Eu tenho oito. Elas não me pareciam regras quando eu as usava. Pareciam apenas a maneira certa de liderar. Ao longo dos últimos três anos, em minhas conversas com estudantes, executivos e empreendedores, surgiam invariavelmente questões a respeito de liderança: “O que realmente faz um líder?”, “Acabei de ser promovido e nunca liderei nada antes. Como posso ser um bom líder?” Perguntas como essas me forçaram a refletir sobre minhas experiências de liderança por mais de 40 anos. Comandei equipes com três pessoas e divisões com 30 000. Administrei negócios
que estavam morrendo e outros que cresciam explosivamente. Houve aquisições, desinvestimentos, crises organizacionais, momentos de sorte inesperada, boas e más fases da economia. Ainda assim, algumas maneiras de liderar sempre pareceram funcionar. Elas se transformaram em minhas oito “regras”.
Garrincha e Pelé. Cada um deles forneceria uma lista de “regras”. Eu tenho oito. Elas não me pareciam regras quando eu as usava. Pareciam apenas a maneira certa de liderar. Ao longo dos últimos três anos, em minhas conversas com estudantes, executivos e empreendedores, surgiam invariavelmente questões a respeito de liderança: “O que realmente faz um líder?”, “Acabei de ser promovido e nunca liderei nada antes. Como posso ser um bom líder?” Perguntas como essas me forçaram a refletir sobre minhas experiências de liderança por mais de 40 anos. Comandei equipes com três pessoas e divisões com 30 000. Administrei negócios
que estavam morrendo e outros que cresciam explosivamente. Houve aquisições, desinvestimentos, crises organizacionais, momentos de sorte inesperada, boas e más fases da economia. Ainda assim, algumas maneiras de liderar sempre pareceram funcionar. Elas se transformaram em minhas oito “regras”.
Antes, uma palavra sobre paradoxos. A liderança está repleta de paradoxos.
O pai de todos os paradoxos é o que se refere ao curto prazo — longo prazo. É uma questão que sempre me colocam. “Como eu posso gerenciar os resultados trimestrais e ainda fazer o que é correto para meu negócio daqui a cinco anos?” Minha resposta é: “Bem-vindo ao trabalho”. Esse é o lado divertido de liderar — cada dia é um desafio. A única saída é dar o melhor de si mesmo. Veja como:
1 – Líderes são incansáveis no aperfeiçoamento da equipe
Depois que o Red Sox, time de beisebol de Boston, finalmente quebrou 86 anos de jejum e ganhou a World Series no ano passado, não se podia ligar a televisão ou abrir um jornal sem ver, ouvir ou ler especulações sobre as razões do feito. O Red Sox tinha os melhores jogadores. Todos eram sensacionais e estavam unidos por um espírito de vitória tão palpável que era possível senti-lo no ar. Em qualquer campeonato, existem momentos de sorte e de azar, mas o fato é que a equipe com os melhores jogadores geralmente vence. E esse é o motivo
por que, sem muita complicação, você precisa investir quase todo seu tempo e energia como líder em três atividades.
por que, sem muita complicação, você precisa investir quase todo seu tempo e energia como líder em três atividades.
Você precisa avaliar — certificando-se de que as pessoas certas estão nas funções certas, apoiando e promovendo as que estão bem colocadas e afastando as que não estão.
Você precisa treinar — orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu desempenho sob todos os aspectos.
Finalmente, é preciso construir a autoconfiança — promovendo encorajamento, cuidados e reconhecimento em sua equipe. A autoconfiança energiza, dando ao pessoal a coragem para ousar, para assumir riscos e para superar os próprios sonhos. É o combustível das
equipes vencedoras.
equipes vencedoras.
Com freqüência, os executivos acham que o desenvolvimento de pessoas ocorre uma vez por ano, nas avaliações de desempenho. Estão muito longe da verdade.
O desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diária, integrada em todos os aspectos do cotidiano. Tome como exemplo as revisões do orçamento. Elas são a ocasião perfeita para se concentrar nas pessoas.
Nessas horas, é preciso falar sobre a empresa e seus resultados, mas ao revisar o orçamento você realmente pode ver a dinâmica da equipe em ação. Se todos em torno da mesa ficarem sentados em silêncio, congelados, enquanto o líder da equipe faz sua pregação, é necessário
concentrar-se com urgência no treinamento do pessoal. Se todos participarem da apresentação e toda a equipe demonstrar interesse, essa é uma excelente oportunidade para oferecer o feedback imediato de que você está gostando desse tipo de atitude. Se a equipe tiver uma
verdadeira estrela ou um paspalho consumado entre seus membros, troque suas impressões com o líder o mais cedo possível.
Nessas horas, é preciso falar sobre a empresa e seus resultados, mas ao revisar o orçamento você realmente pode ver a dinâmica da equipe em ação. Se todos em torno da mesa ficarem sentados em silêncio, congelados, enquanto o líder da equipe faz sua pregação, é necessário
concentrar-se com urgência no treinamento do pessoal. Se todos participarem da apresentação e toda a equipe demonstrar interesse, essa é uma excelente oportunidade para oferecer o feedback imediato de que você está gostando desse tipo de atitude. Se a equipe tiver uma
verdadeira estrela ou um paspalho consumado entre seus membros, troque suas impressões com o líder o mais cedo possível.
Não há evento em qualquer dia que não possa ser usado para o desenvolvimento de pessoas. As visitas dos clientes são uma chance para avaliar a força de vendas. Os passeios pela fábrica são
oportunidade para conhecer novos gerentes de linha promissores e ver se eles têm capacidade para dirigir algo maior. O intervalo para o café durante uma reunião é um bom momento para treinar um membro da equipe na véspera de fazer sua primeira apresentação importante.
Aproveite todas as oportunidades para estimular a autoconfiança em quem merece. Abuse dos elogios. Quanto mais específicos eles forem, melhor.
oportunidade para conhecer novos gerentes de linha promissores e ver se eles têm capacidade para dirigir algo maior. O intervalo para o café durante uma reunião é um bom momento para treinar um membro da equipe na véspera de fazer sua primeira apresentação importante.
Aproveite todas as oportunidades para estimular a autoconfiança em quem merece. Abuse dos elogios. Quanto mais específicos eles forem, melhor.
2 – Líderes fazem com que todos vivenciem a visão
Líderes devem projetar a visão da equipe e fazer com que ela ganhe vida. Como obter isso? Primeiro, nada de jargão. As metas não podem ser nebulosas a ponto de parecer inatingíveis. É necessário falar sobre a visão constantemente para todos. Um problema recorrente nas
empresas é que os líderes comunicam a visão a seus colegas mais próximos, mas ela nunca chega ao pessoal da linha de frente. Lembre-se de todas as vezes que você topou com um funcionário grosseiro ou apressado numa loja de departamentos ou ficou esperando ser atendido
pelo call center de uma empresa que promete veloci dade e conveniência. Por algum motivo, essas pessoas não ouviram a missão, talvez porque ela não tenha sido gritada para eles com freqüência suficiente. Ou talvez porque o sistema de recompensas não fosse o ideal. Se você deseja que as pessoas vivam e respirem a visão, “mostre-lhes o dinheiro” quando fazem isso, na forma de salário, bônus ou qualquer forma de reconhecimento significativo.
empresas é que os líderes comunicam a visão a seus colegas mais próximos, mas ela nunca chega ao pessoal da linha de frente. Lembre-se de todas as vezes que você topou com um funcionário grosseiro ou apressado numa loja de departamentos ou ficou esperando ser atendido
pelo call center de uma empresa que promete veloci dade e conveniência. Por algum motivo, essas pessoas não ouviram a missão, talvez porque ela não tenha sido gritada para eles com freqüência suficiente. Ou talvez porque o sistema de recompensas não fosse o ideal. Se você deseja que as pessoas vivam e respirem a visão, “mostre-lhes o dinheiro” quando fazem isso, na forma de salário, bônus ou qualquer forma de reconhecimento significativo.
3 – Líderes emitem energia positiva e otimismo
Um executivo vibrante, com atitudes positivas, de alguma forma acaba liderando uma equipe ou uma empresa repleta de pessoas vibrantes, com atitudes positivas. Já o pessimista crônico, sempre de mau humor e de cara fechada, acaba rodeado por uma tribo de infelizes. Tribos
infelizes têm muita dificuldade para vencer.
infelizes têm muita dificuldade para vencer.
O trabalho às vezes é pesado. Mas sua missão como líder é combater o impulso do negativismo. Isso não se confunde com adoçar os desafios de sua equipe. Significa exibir uma atitude energizante e corajosa diante
das dificuldades.
das dificuldades.
4 – Líderes conquistam confiança com transparência
Seus subordinados precisam sempre estar cientes do desempenho deles.
Precisam saber como vão os negócios. Por vezes, as notícias não são boas — como no caso da iminência de demissões em massa — e qualquer pessoa normal não gosta de passar essas informações. Mas é preciso frear o impulso de atenuar mensagens duras ou o líder sofrerá as
conseqüências com a perda de energia e de confiança por parte da equipe.
Precisam saber como vão os negócios. Por vezes, as notícias não são boas — como no caso da iminência de demissões em massa — e qualquer pessoa normal não gosta de passar essas informações. Mas é preciso frear o impulso de atenuar mensagens duras ou o líder sofrerá as
conseqüências com a perda de energia e de confiança por parte da equipe.
Os líderes também conquistam a confiança reconhecendo o devido mérito.
Jamais tapeiam seu pessoal, apropriando-se de uma idéia alheia. Não adulam os de cima e chutam os de baixo, pois são suficientemente autoconfiantes e maduros para saber que o sucesso da equipe lhes dará reconhecimento, mais cedo do que se supõe. Em tempos difíceis, os líderes assumem responsabilidade pelo que dá errado. Nos bons tempos, repassam generosamente os elogios.
Jamais tapeiam seu pessoal, apropriando-se de uma idéia alheia. Não adulam os de cima e chutam os de baixo, pois são suficientemente autoconfiantes e maduros para saber que o sucesso da equipe lhes dará reconhecimento, mais cedo do que se supõe. Em tempos difíceis, os líderes assumem responsabilidade pelo que dá errado. Nos bons tempos, repassam generosamente os elogios.
Ao se tornar líder, você às vezes sente o impulso de dizer: “Veja o
que eu fiz!” Quando a equipe supera as expectativas, é normal querer
algum crédito para si próprio. Afinal, você dirige o espetáculo. Seu
pessoal escuta cada uma de suas palavras (ou finge que escuta) e ri de
todas as suas piadas (ou finge que ri). Tudo isso sobe à cabeça. Você
pode começar a se sentir muito grande. Não deixe que isso aconteça.
Lembre-se: ao se tornar líder, você não recebe uma coroa, apenas passa
a ter a responsabilidade de conseguir o máximo dos outros. Por isso,
seu pessoal precisa confiar em você. E confiará, desde que você
demonstre franqueza, reconheça os méritos e mantenha os pés no chão.
que eu fiz!” Quando a equipe supera as expectativas, é normal querer
algum crédito para si próprio. Afinal, você dirige o espetáculo. Seu
pessoal escuta cada uma de suas palavras (ou finge que escuta) e ri de
todas as suas piadas (ou finge que ri). Tudo isso sobe à cabeça. Você
pode começar a se sentir muito grande. Não deixe que isso aconteça.
Lembre-se: ao se tornar líder, você não recebe uma coroa, apenas passa
a ter a responsabilidade de conseguir o máximo dos outros. Por isso,
seu pessoal precisa confiar em você. E confiará, desde que você
demonstre franqueza, reconheça os méritos e mantenha os pés no chão.
5 – Líderes ousam tomar decisões impopulares
Há ocasiões em que é preciso tomar decisões difíceis — demitir
pessoas, reduzir os recursos de um projeto ou fechar uma fábrica.
Obviamente, essas medidas provocam queixas e resistência. Sua tarefa é
ouvir e explicar-se com clareza, mas ir adiante. Você não é um líder
para ganhar um concurso de popularidade — você é líder para liderar.
Não se candidate ao cargo. Você já foi eleito.
pessoas, reduzir os recursos de um projeto ou fechar uma fábrica.
Obviamente, essas medidas provocam queixas e resistência. Sua tarefa é
ouvir e explicar-se com clareza, mas ir adiante. Você não é um líder
para ganhar um concurso de popularidade — você é líder para liderar.
Não se candidate ao cargo. Você já foi eleito.
Muitas vezes, certas decisões são difíceis não por ser impopulares,
mas por se basearem no instinto e desafiarem argumentos “técnicos”. É
o que se chama de intuição, mas é apenas o reconhecimento de um padrão
de comportamento.
mas por se basearem no instinto e desafiarem argumentos “técnicos”. É
o que se chama de intuição, mas é apenas o reconhecimento de um padrão
de comportamento.
Você já viu algumas coisas tantas vezes que simplesmente sabe o que
vai acontecer. Os fatos talvez estejam incompletos e os dados podem
ser limitados, mas a situação aparenta ser muito familiar para você.
Por vezes, as intuições mais fortes se manifestam na hora de contratar
pessoas. Você entrevista um candidato que preenche todos os requisitos
do cargo. O currículo dele é perfeito: ótimas escolas e experiência. A
entrevista é impressionante: aperto de mão firme, olhos nos olhos,
perguntas inteligentes e assim por diante. Mas algo o incomoda. Talvez
ele tenha mudado muito de emprego — esteve em várias posições em
pouco tempo, sem uma explicação plausível. Sua energia parece meio
frenética. Um ex-chefe falou bem dele, mas suas palavras não lhe
pareceram convincentes. Algo o incomoda. Não contrate o sujeito.
vai acontecer. Os fatos talvez estejam incompletos e os dados podem
ser limitados, mas a situação aparenta ser muito familiar para você.
Por vezes, as intuições mais fortes se manifestam na hora de contratar
pessoas. Você entrevista um candidato que preenche todos os requisitos
do cargo. O currículo dele é perfeito: ótimas escolas e experiência. A
entrevista é impressionante: aperto de mão firme, olhos nos olhos,
perguntas inteligentes e assim por diante. Mas algo o incomoda. Talvez
ele tenha mudado muito de emprego — esteve em várias posições em
pouco tempo, sem uma explicação plausível. Sua energia parece meio
frenética. Um ex-chefe falou bem dele, mas suas palavras não lhe
pareceram convincentes. Algo o incomoda. Não contrate o sujeito.
6 – Líderes pressionam sua equipe em busca de ação
Quando você é um especialista, esforça-se para dar todas as respostas
e ser o melhor no que faz. Quando você é um líder, sua tarefa é fazer
todas as perguntas. Você deve se sentir inacreditavelmente confortável
em parecer a pessoa mais burra da sala. Em cada conversa sobre uma
decisão, uma proposta ou alguma informação sobre o mercado, você deve
intervir com perguntas do tipo: “E se?”, “Por que não?” e “Por que é
assim?”
e ser o melhor no que faz. Quando você é um líder, sua tarefa é fazer
todas as perguntas. Você deve se sentir inacreditavelmente confortável
em parecer a pessoa mais burra da sala. Em cada conversa sobre uma
decisão, uma proposta ou alguma informação sobre o mercado, você deve
intervir com perguntas do tipo: “E se?”, “Por que não?” e “Por que é
assim?”
Questionar, contudo, não basta. É preciso garantir que suas perguntas
provoquem debates e levantem temas que exigem ação.
provoquem debates e levantem temas que exigem ação.
7 – Líderes incentivam a tomada de riscos e o aprendizado
Muitos executivos insistem para que seu pessoal tente novas
experiências e depois metem o pau nos mais ousados quando algo não dá
certo. Se você quer que seu pessoal experimente, dê o exemplo. Aceite
correr riscos. Você não precisa ser moralista ou depressivo a respeito
de seus erros. De fato, quanto mais humorado e espontâneo puder ser,
mais as pessoas captarão a mensagem de que os erros não são fatais.
Pode-se criar uma cultura propícia à tomada de riscos ao admitir
abertamente seus erros e ao explicar o que aprendeu com eles.
experiências e depois metem o pau nos mais ousados quando algo não dá
certo. Se você quer que seu pessoal experimente, dê o exemplo. Aceite
correr riscos. Você não precisa ser moralista ou depressivo a respeito
de seus erros. De fato, quanto mais humorado e espontâneo puder ser,
mais as pessoas captarão a mensagem de que os erros não são fatais.
Pode-se criar uma cultura propícia à tomada de riscos ao admitir
abertamente seus erros e ao explicar o que aprendeu com eles.
Não consigo me lembrar de quantas vezes contei a alguém sobre meu
primeiro grande erro, uma mancada sem tamanho, explodir uma planta
piloto em Pittsfield, Massachusetts, em 1963. Eu estava do outro lado
da rua, na minha sala, quando ocorreu a explosão, provocada por uma
fagulha. O barulho foi enorme e pedaços do telhado e fragmentos de
vidro se espalharam por todos os lados.
primeiro grande erro, uma mancada sem tamanho, explodir uma planta
piloto em Pittsfield, Massachusetts, em 1963. Eu estava do outro lado
da rua, na minha sala, quando ocorreu a explosão, provocada por uma
fagulha. O barulho foi enorme e pedaços do telhado e fragmentos de
vidro se espalharam por todos os lados.
Apesar da enormidade do meu erro, o chefe do meu chefe, um ex-
professor do MIT chamado Charlie Reed, não me hostilizou. Em vez
disso, as explicações dele sobre as causas do incidente me ensinaram
não só a melhorar o processo de fabricação mas também, o mais
importante, a lidar com alguém por baixo. Esse não foi o único erro em
minha carreira; cometi muitos outros. Comprei o banco de investimentos
Kidder Peabody — um desastre em matéria de incompatibilidade cultural
– e contratei muita gente inadequada. Essas experiências não foram
nem um pouco animadoras, mas falei sobre elas abertamente para mostrar
que é normal fazer apostas ousadas e perder, desde que delas se
extraia alguma lição.
professor do MIT chamado Charlie Reed, não me hostilizou. Em vez
disso, as explicações dele sobre as causas do incidente me ensinaram
não só a melhorar o processo de fabricação mas também, o mais
importante, a lidar com alguém por baixo. Esse não foi o único erro em
minha carreira; cometi muitos outros. Comprei o banco de investimentos
Kidder Peabody — um desastre em matéria de incompatibilidade cultural
– e contratei muita gente inadequada. Essas experiências não foram
nem um pouco animadoras, mas falei sobre elas abertamente para mostrar
que é normal fazer apostas ousadas e perder, desde que delas se
extraia alguma lição.
O fato de ser o chefe não significa que você seja a fonte de todo o
conhecimento. Sempre que eu descobria alguma boa prática em outra
companhia, voltava para a GE e armava o circo. Talvez eu exagerasse o
caso, mas com isso queria que as pessoas soubessem quão entusiasmado
eu estava em relação à nova idéia.
conhecimento. Sempre que eu descobria alguma boa prática em outra
companhia, voltava para a GE e armava o circo. Talvez eu exagerasse o
caso, mas com isso queria que as pessoas soubessem quão entusiasmado
eu estava em relação à nova idéia.
8 – Líderes celebram
Por que será que comemorações deixam os executivos tão nervosos?
Talvez porque festejar não pareça muito profissional ou por imaginarem
que, se tudo ficar muito alegre no escritório, as pessoas deixarão de
levar as coisas a sério. Insisti na importância de comemorar por 20
anos. Mas durante minha última viagem como CEO ao nosso centro de
treinamento, em Crotonville, perguntei aos cento e tantos gerentes
presentes: “Vocês comemoram as vitórias em suas unidades?” Mesmo
sabendo qual seria a resposta que eu esperava, menos da metade disse
que sim. Que perda de oportunidade. As comemorações criam uma
atmosfera de reconhecimento e de energia positiva. Imagine uma final
de campeonato sem que a equipe vencedora festeje a vitória. Ainda
assim, as empresas não raramente realizam grandes proezas e deixam
tudo passar em branco. O trabalho está muito presente na vida de todos
para que não se reconheçam os momentos de realização. Explore-os tanto
quanto possível. Transforme-os em grandes feitos.
Talvez porque festejar não pareça muito profissional ou por imaginarem
que, se tudo ficar muito alegre no escritório, as pessoas deixarão de
levar as coisas a sério. Insisti na importância de comemorar por 20
anos. Mas durante minha última viagem como CEO ao nosso centro de
treinamento, em Crotonville, perguntei aos cento e tantos gerentes
presentes: “Vocês comemoram as vitórias em suas unidades?” Mesmo
sabendo qual seria a resposta que eu esperava, menos da metade disse
que sim. Que perda de oportunidade. As comemorações criam uma
atmosfera de reconhecimento e de energia positiva. Imagine uma final
de campeonato sem que a equipe vencedora festeje a vitória. Ainda
assim, as empresas não raramente realizam grandes proezas e deixam
tudo passar em branco. O trabalho está muito presente na vida de todos
para que não se reconheçam os momentos de realização. Explore-os tanto
quanto possível. Transforme-os em grandes feitos.
Sou freqüentemente questionado se os líderes nascem prontos ou são
produzidos. A resposta, evidentemente, é: ambos. Algumas
características, como Q.I. e energia, parecem vir na embalagem. Por
outro lado, você aprende algumas habilidades de liderança, como
autoconfiança, ainda no colo da mãe e na escola, na faculdade e nos
esportes. E você ainda aprende outras coisas no trabalho — ao tentar
algo novo, errando e aprendendo com o erro, ou acertando e
conquistando confiança para fazer novamente, melhor ainda. Para a
maioria, a liderança acontece um dia, quando você se torna chefe e as
regras passam a ser outras.Antes, seu trabalho era você mesmo. A
partir do momento em que você se torna um líder, são os outros.
produzidos. A resposta, evidentemente, é: ambos. Algumas
características, como Q.I. e energia, parecem vir na embalagem. Por
outro lado, você aprende algumas habilidades de liderança, como
autoconfiança, ainda no colo da mãe e na escola, na faculdade e nos
esportes. E você ainda aprende outras coisas no trabalho — ao tentar
algo novo, errando e aprendendo com o erro, ou acertando e
conquistando confiança para fazer novamente, melhor ainda. Para a
maioria, a liderança acontece um dia, quando você se torna chefe e as
regras passam a ser outras.Antes, seu trabalho era você mesmo. A
partir do momento em que você se torna um líder, são os outros.
